工厂如何产销协同促进盈利增长？（上）

当制造企业在争论，到底是以销定产，还是以产定销时，似乎是在争论，企业是否真的应该秉承“客户第一”的理念一样。而不同企业的企业，做出不同的选择，其背后有一个统一的答案-市场。

当处于卖方市场时，毫无疑问大多数制造企业的首要任务是交付订单，绝大多数工厂中，生产占领了主导地位。而在当下，我们经过近40年发展，各绝大多数行业，出现产能过胜、技术工艺不断迭代、需求进入下行期时，毫无疑问，订单成为制造企业增长的限制。这时许多企业便重新粉刷“客户第一”，试图将它挂在最为显眼的高处。

以销定产，也自然成为了经营主导。而在我11年的工厂运营、精益生产咨询经历中，有机会走进过近100家工厂，深度实施过近30个项目。曾经帮多家工厂解决，订单延期、计划混乱，客户抱怨，效率过低的问题，其中多个项目中，帮助企业实现低成本投入，整体收益大幅增长的效果。

在实施这些项目过程中，我发现无论是竞争地位如何，发展阶段如何，这些工厂统一出现了一些共性的经营困扰，就是产销不协同，产销矛盾，企业内部的职能之间，包括销售与生产职能，互相抱怨、相互不协同，经常协同不畅，最后导致降低客户订单的响应，降低了市场的竞争力，影响企业的收益的同时，内部管理协同沟通难度，居高不下。所以，我想无论你的企业所在的市场竞争地位如何，行业发展阶段如何，统一应采取的是产销协同运营。

为何企业应实施产销协同运营？ 

产销协同运营，指生产与销售共同面对市场竞争与内部运营，实现企业的竞争力与收益的增长。这时我们可以从三个方向，来分析为何需要产销协同运营。

• 接单竞争力

制造企业均希望更高的市场竞争力，便于争取更多的市场订单。但是，如果先抛开产品特性、价格和品质不谈，生产所承诺交期的长短，订单准时交付及时率的高低，是否同样影响你市场接单的竞争力。因此，销售要想获得接单竞争力，需要依靠生产。

• 成本与收益

制造企业的投资，会变成二种形式，一种是固定成本。这些由工厂的厂房、设备，定期折旧支出占据。另外，随着各行各业，工艺技术的不断的发展，许多工厂的大型新型设备不断的引入，固定资产投资越来越高，而研发、品牌、营销与运营管理成本的不断攀升，因此企业的固定成本占比不断增长。

另一部分钱，主要都成了原料、半成品、成品，以及应付、应收款，这些都是流动资金。而产能的控制，除了订单的多少外，需要有序的生产组织，同样库存的高底，采购资金的占用多少，同样依靠生产职能。产品的成本，由材料成本和制造成本所构成，当投资所形成的固定资产--产能，未能充分利用时，我们的制造成本变随之变高。

因此产能利用率的高低，则决定了你工厂的利润率。另外，库存的高低，决定了我工厂的资金的周转率。只有利润率与周转率的乘积增长时，企业才能获得更高的投资回报率，如下图示：

• 客户满意度

我都说客户是上帝，销售在对接客户，那谁又在对接销售呢？尤其企业规模变大，组织分工变细分，销售无法直接明确交期、确认工艺、安排生产任务，这时便依靠生产计划职能的协调。因此，无论是市场接单竞争力、成本与收益、客户满意度，均需要依靠生产职能与销售协同，方可实现提升。

有一句鸡汤这样说“成功得先向内求”，让销售攘外，先得用生产安内。生产提供好子弹，销售才能出去打胜仗。尤其是当在市场下行，订单不足，或者工厂投资规模变大后，更应该采取产销协同运营。否则单方面遵循以销定产、以产定销，注定会障碍企业的长期发展与持续盈利。

一家产销不协的同工厂会出现：生产周期长、订单延期、订单交付不及时、半成品成品库存很高、生产现场一片混乱、效率变低成本也变高。这时的企业，不仅市场竞争力变低，投资收益也不断变低，最终将逐渐退出竞争的舞台。

当工厂采取产销协同运营时：生产周期更短、生产现场混乱减少、订单准时交付、库存与流动资金降低，企业的市场竞争力与收益，则会同步增长。

为何产销协同如此之难？

许多明智的企业，早已认识到产销协同，对企业经营绩效的重要性。于是纷纷调整权责、任命销售或生产更多的权限，已期望实现产销协同运营。让内部各部门心望一处想，力向一处使，共同面对市场的竞争，取得经营的绩效。可是，当企业规模变大后，组织的规模扩充，注定因为高管的能力、精力的限制，不得不进一步分解组织，分工变得更加细致。

接着为了引导并考核各职能部门的绩效，分别用各部门的局部效率指标用于考核各个局部。如：销售考核销售量、销售毛利；生产考核人均产值、效率、产量、采购考核采购成本降低率、仓库考核库存量等等。殊不知，任何局部的高效率，并不代表整体的高收益，还会带来因为各局部为了追求其局部的高效率，而伤害工厂整体的竞争力与收益率。

如，当我们考核生产效率、成本，人均产能、损耗率指标时：

生产各工序，均会设法的加大作业的批量，减少产品和设备的切换，这样就搞成了集中式的大批量生产作业，不仅生产现场一堆半成品库存，原材料、成品库存也会增加，你的生产周期还会被拉长。当你生产周期变长，你工厂的市场竞争力，就会降低，客户的急单、小单你就不敢承接。那些原材料、半成品、成品的库存，还会变多，增加了资金占用。

换句话说呀，就是订单会变少，接单利润会变低，资金占用还会增多。这时，你的工厂整体市场竞争力就会降低，投资回报率就会降低，所以生存就越来越困难了。当，我们考核工序的损耗率，销售接回来一个急单，明明可以用更大的料可以生产加工，但是，生产为了控制损耗率，车间无论无如也不肯做，只能等到合适的料到了才生产。

这时，要不就是直接把客户赶跑了。要么，就是拉长了生产周期，客户投诉抱怨不断，下次就不合作了。如，当我们采购的采购成本降低率时，生产紧急需求的客户打样的急单、大客户老客户的急单，材料极易因为争单的高采购成本，被采购拒之门外。

如，当我们考核各销售口的销售额、销售利润时，在某一集中时段，或旺季时，会出现大量不同销售口的集中涌入，造成生产资源的挤兑。某一未来潜在客户低价订单，或淡季时订单不足时，销售因销售毛利的限制，将无力承接这类订单。

将造成旺季时，生产资源挤兑、订单延期、客户抱怨，接低了市场竞争力与口碑；淡季时，因订单不足，公司成本增高，影响销售与生产人员的稳定性，来年旺季到来时，又急于紧急招人应对，不仅丧失了旺季销售的时机，还会因为大量新手的冲击，影响公司的运行效率与成本。

所以呀，要实现产销协同，整体市场竞争力与收益同步提升，千万不要过于追求，各局部环节的局部效率和成本！那么如何实现产销协同，企业的整体收益最大化，见下篇文章分解...