面对强势供应商，采购怎么应对？

每个公司在生产或服务供应中，都会接触或多或少的强势供应商，面对几乎为零的谈价空间，遥遥无期的交期，爱理不理的态度，但企业短期内不得不合做。

根据市场博弈的局面，对方“强势”，往往自己那边是“弱势”，不仅仅是市场地位，而是双方非对等的变量所致。在卡拉杰克模型中，我们比较看重对方，而对方在供应商感知里面却把我们当边缘或盘剥类客户，这种“先天性”缺陷随着市场环境博弈短期内无法改变，因此，有效管理强势供应商的管理是采购职业人必须面对的问题，作为采购人如何才能从公司整体利益出发，挖掘和强势供应商合作的最好的方式？ 

编辑部2.0的小伙伴都按捺不住，从强势供应商强势的原因到表现再到最后的策略，来一次庖丁解牛式的碰撞。

强势供应商强势的原因与表现主要在以下几点：

1、业内首屈一指的龙头老大，拥有很强的研发生产能力； 

2、拥有某项专利技术，形成了技术壁垒； 

3、国际型的大企业，口碑好；

4、客户指定供应商； 

5、供应商有政府背景； 

6、质量优势，具有垄断性质；

7、业务强势;

强势供应商主要出现在企业供应品项中的瓶颈和关键品项中，对企业生产影响大，可替代性弱，供应风险等级高，采购选择性低，短期内必须合作，做为采购从何着手？

在供应链合作中，当供应加上需求才会形成供应关系，二者相互依存，既然能合作，双方需寻找共同的利益点才能合作融洽。作为需求方，该如何应对强势供应商，当然不同的企业战略、发展阶段有不同的策略与应对方案，现总结如下以供采购供应链职业人参考：

1．战略合作——针对不可替代的、技术垄断型、采购量大等公司，积极促成高层互访，互信合作共赢，实现战略保障。

2．上谋下交——整个采购系统的运作，需要整个团队共同来完成，从上至下，摸清对方的销售流程，以及各个节点的关键人物，各个击破，争取更多的资源。

3．联合采购——俗话说的抱团采购，同行业采购信息互通，主要针对原材料类，此策略受供应品项和公司性质影响大，成品涉及方案及技术，保密性大。

4．技术替代——研发介入，从自我产品方案优化、供应商技术方案优化进行对接，甚至潜在供应商ESI,共同开发与培养，主要针对垄断型供应商，需求量大。但重新研发，周期长，投入大。

5．库存信息共享——某个时间段A企业急需的物料可能是B企业的库存，互通有无，需拥有庞大的信息库及库存信息共享平台。故采购必须有一个互动组织。

6．第三方采购——委托采购，针对量少品类多，采购周期长等物料，通过“价格换时间”，同时也降低库存，也许单价高但综合成本低。

7．培养代言人——在对方企业培养几个“线人”，经常和该供应商打交道，比较了解该供应商的内部动态与情况。

8．客户协同——适用于客户指定供应商，客户指定供应商与客户共同管理是最好的方式，前提是前期需有合同约束，共同绩效管理。

9．关系采购——促成多次合作，和该供应商对接人拉近关系；变化思路，成为销售型采购，服务到位，攻心为上；抓住供应商的痛点需求，增开技术合作，协同供应商不断挖掘终端客户的需求；客户拜访供应商，情感采购，配合对方的流程，系统，做好供应商关系管理。

10．MRO备品备件——通过MRO工业品超市采购，适用于量小品牌杂，不影响生产的产品，控制MRO的库存、供应风险及金额占比。

11．整合需求——将部分容易做的产品一起打包给“强势”供应商，提高其单位客户销售额，使其在合作上有更多的合作意向，从而在某些关键物料上支持。

12．江湖哥们——酒桌文化，适当时候通过哥们方式拉近距离，中国一句老话：无酒不宴席。这种以前出现在酒文化盛行的中国区域，现在在全球范围都有这个趋势，尤其是好酒的国家，如前苏联国家地区。

需要特别强调的是：在与强势供应商的对垒中，通常保障供应是第一要务，其次才是价格。供应方最终追求的是利润，采购方抓住对方的利益点，在成本、质量、交期、服务、技术几个变量之间找出自身一定时间段内的核心指标，其它相对作出让步，最终促成双方的利益最大化。

文章来源：采购与供应链专栏

编辑：瓴犀（微信公众号名称：“瓴犀”）