万字干货实录｜面对供应链、渠道、用户，食品饮料品牌如何迭代决策？（上）

在当下的上海，为社区居民调配物资，解决燃眉之需的社区团长，在社交网络上被评为“最可爱的人”。在广大团长的背后，也少不了那些“供给团”的支持。面对线下渠道关停、人力成本提升、物资运输受阻等多重实际难题，许多食品饮料品牌迅速搭建管理体系与制度流程，保障了物资的稳定运输。

对于食品饮料品牌来说，供应链产能、物流配送效能、渠道铺广率与消费者触达率，是考量他们能否成功的关键。

面对全球原材料上涨、线下渠道成本上涨，线上流量红利见顶等一系列复杂的市场环境，2022年无疑也是食品饮料品牌要打好“硬仗”的一年。在竞争激烈的红海赛道，是否能在生产端、渠道端、消费端找到品牌所擅长的差异化竞争点，也决定了食品饮料品牌在未来市场占有率的多寡。

在此背景下，CBNData（第一财经商业数据中心）发起「向真」系列直播--食品饮料专场内容对谈「2022新消费“真”言，品牌如何寻找差异化制胜点」。我们邀请到永璞咖啡创始人铁皮、莫小仙创始人兼董事长王正齐与应帆科技总裁王洋，从供应链效能、消费者运营、行业新增量等多方面入手，一起聊聊食品饮料品牌如何应对波动市场下的多元挑战，怎样从中寻找差异化制胜的新方法。

嘉宾简介：

王洋：上海应帆数字科技有限公司董事、总裁。应帆科技隶属于上海文化广播影视集团（SMG），是第一财经旗下的国有控股混合所有制企业，长期面向新消费和新金融领域，致力于为品牌企业提供全周期多元化数字增长解决方案。

铁皮：永璞咖啡创始人，在精品咖啡行业拥有11年从业经验。永璞咖啡在国内最早推出便携冷萃咖啡液及常温闪萃浓缩液，并孵化了以石狮子为原型的自有IP「石端正」，始终致力于打造有温度、有中国文化特色的咖啡品牌。

王正齐：莫小仙创始人兼董事长，曾任职于中粮集团，有20余年品牌销售经验。莫小仙创立于2017年，专注于自热火锅、自热米饭、方便面等方便速食销售，并先后于2020年和2021完成A轮和B轮融资。

以下是对谈内容实录：

第一个关键词：“挑战”

Q：在此次上海疫情参与民生物资保障的过程中，遇到了哪些困难？又制定了哪些解决方案去攻克这些难点？

铁皮：永璞在4月9日左右，陆续收到许多用户咖啡团购的需求，在4月10日收到了来自医疗团队的需求。我们很快就组建了小团队，去解决物流、货品的问题。在当时上海只有一家仓库是有货的，但是仓库因为没有人也进不去，就想尽了办法，调运了苏州仓库的一批货，放置在一家奉贤的仓库里。

4月10日，我们在公众号发表了一篇推文，希望能给捐赠咖啡给支援上海以及在上海的抗疫团队。很快就收到了100多个医疗团队的需求，累计到现在差不多又翻了一倍。但是因为仓库存量有限，所以就先拿出了8万颗咖啡浓缩液，花了5天时间，免费分发到60多家抗疫医疗团队手上。作为上海的咖啡品牌，尽管供量微薄，也是我们应尽的一份责任。在疫情稍微好转之后，我们也会拿出100万颗咖啡浓缩液，继续去支援和捐赠给大家，感激大家在这段时间的付出。 

王正齐：莫小仙在上海疫情之前，在长春已经“打过一仗”。3月28日开始，就有很多人在微博留言，当时物资已经无法进入，需求量也特别大，所以只能从宁波尝试调配物资过来。我们的电商团队、线下团队、供应链团队、包括市场部全部拉到一起开始筹备做团购，一开始还没有拿到通行证，只能把货先调到上海的外围，拿到通行证后再安排车把货运到上海临时租赁的仓库。怎么把货运进来，以及再运到消费者手中，其实特别难，因为以前在上海不做社区团购，就没有直接合作的物流公司，之前只是给大型的超市卖场供货。

我们这样的团购模式在纠结中做了7、8天，在4月11日左右就决定陆续暂停团购业务了，因为这期间所有员工都没有休息，每天到了凌晨2:00仍有接单处理、订单配送，还有一系列售后服务，团队的确是有些扛不住。

王洋：我非常有共鸣，因为应帆科技旗下膳食主粮品牌应物白也参与到了上海的保供工作中，我们4月5日向静安区商委提出申请，4月7号拿到批复、通行证，快速调配了4辆货车，为上海市民做好米、面、油的供应。

第一天几小时之内就有400多个团长加入，我们也是第一次做社区团购，用了3天时间才摸索出一套SOP流程。每天都是前一天晚上6点开团，第二天12点结束，之后整理订单、录入ERP系统、下仓、出货、盘库存、准备开团链接，制作定价海报，同时还要去做供应链、防疫政策、合规方面的梳理，这些流程整整花了3天时间。

对于供应链的问题，其实当时在疫情之前还没有完全封闭的时候，做了一些预判，将江苏仓的一部分米快速调到了上海，但是没有想到在全域静态管理的政策之下，太多市民和老百姓对基础物资有如此强的需求，所以库存马上就断货了，此时便需要紧急去调货，解决跨省运输的问题。最终也是联系了十几个渠道，最终找到了上海所属的物流企业，本身货车正在省外准备返回上海，是具备通行证的，才请他帮忙绕道所在省域的仓库，把货拉了回来，才解决了从外省调仓这样的问题。目前我们已经配送了100多个小区，6000多户家庭，也包括视障人群，独居老人等需要特殊照顾的群体，关照好他们也是必要去做的事情。

铁皮：我们这次做团购的过程中，也优化了几点。当初决定做团购的时候，就组建了20人小组，包含有客服、跟单、仓库管理、小程序开发人员等等。

之前也是没有团购的经验，一开始只给团长微信支付或者支付宝，让对方直接把钱付到公司账户，后来小程序开发的人员基于永璞小岛的小程序，增加了团购的组件，让整个团购更加流程化，直接可以对接到ERP，上传到仓库进行打单，整个效率就有了很大提升。 

还有一点经验是，比如当日有二、三十个小区要派送，一开始是把地址给到司机，根据司机的经验决定先后顺序。但后来发现不能只靠经验，就安排了一个同事专门帮助司机来规划路线，通过地图软件把路线规划好，最终超过90%的订单可以做到次日达，就大幅提升了整体的配送效率。

Q：很多疫情期间遇到的挑战，核心第一条都是与供应链相关，铁皮其实之前在公开场合也说过，希望去构建一些更加丰富和灵活的供应链，对于在疫情的促使之下，供应链方面是否有新的启发？

铁皮：在2020年的时候，就在思考供应链，之前曾提到如果能够有丰富且灵活的供应链，或许能让品牌活得更好更久一点，当时就在做这方面的准备和布局。

目前永璞有4家核心工厂，分别在上海、青岛、日本，包括接下来在广东还会有一家工厂，每家工厂生产的产品是不一样的，如果说遇到有个别工厂因为疫情原因不能开工，其它的工厂可以快速跟进，不至于出现断货的情况。

现在供应链团队除了几家核心工厂，也管理着超过300家工厂（做杯子等周边），比如做杯子，必须要有3~4个工厂可供选择，不会把订单都集中在一家工厂里面，这样可以分担供应链的一些压力，让供应链之间也会有一定约制，有一家工厂如果品质做不好，会立马更换另外一家，让供应链的灵活度有大幅的提高。当然管理300多家工厂并不是件容易的事情，也是在不停的摸索。

另外就是仓储，2020年的时候，仓库只有一家。疫情之后，开始布局的各个分仓，目前全国5个仓库，特别是在这次上海疫情比较严重的时候，其实并没有影响全国的发货，只要对方城市可以接收快递，基本上都可以确保能够48小时之内把货发出去。 

Q：想问一下二位 Q1的原计划目标是否完成了？进入到Q2之后，一些细分的经营目标会做调整吗？

王正齐：疫情对方便食品的市场需求是有增加，业绩指标是可以完成的。但目前面临的问题是，疫情前我们总部的销售人员其实要分管多个省，但因为疫情居家办公，或者跨省出差受阻，对于供应链建设、经销商开发、渠道建设，包括网点拓展的计划都全部被打乱。下半年一定会受影响，会在供应链投资方面更加谨慎，在市场多变的情况下，需要考虑到供应链跟销售的平衡问题。

其次是在渠道建设滞后的情况下，人员如何有效去管理。我需要思考怎么让团队在这个时间里变得更专业也好，有更深化的积累经验也好，做样板市场也好，先在这个时间段要做好准备。

王洋：其实就是在非常态化下去做一些应急决策，这件事情我觉得首先没有错，但是需要在非常态化的情况下，衍生出今天对于常态化下的预判。刚才都有说到供应链的备选关系，但是是否要盲目的上产能、加大供应链储备，这件事情要基于品牌正常经营的节奏，以及对市场需求的判断，这两件事情是不矛盾的。今天仍然还要理性判断，在Q2的时候，如何去权衡今天销售目标和供应链产能之间的平衡关系。

铁皮：Q1基本上是符合预期的，依然保持着80-90%的快速增长。因为疫情前有一系列的准备，不管是仓储还是供应链，还是做团购，所以这次的影响没有那么大。

另外对于市场判断，在疫情之后，大家会发现便携的浓缩咖啡液产品的便捷性，也有利于在家里去囤货，在疫情结束之后可能会有需求的小高峰。所以最近几天也在密集开会，大家觉得在疫情结束之后， Q2基本上会按照节奏按部就班进行，也不会去做出太大的调整，核心还是去把供应链，把基础的东西做扎实，在这种情况下是可以应对各种各样的变化。

文章来源：第一财经商业数据中心

编辑：瓴犀（微信ID：linkseeks_com）

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