CBNData（第一财经商业数据中心）发起「向真」系列直播--食品饮料专场内容对谈「2022新消费“真”言，品牌如何寻找差异化制胜点」。我们邀请到永璞咖啡创始人铁皮、莫小仙创始人兼董事长王正齐与应帆科技总裁王洋，从供应链效能、消费者运营、行业新增量等多方面入手，一起聊聊食品饮料品牌如何应对波动市场下的多元挑战，怎样从中寻找差异化制胜的新方法。
嘉宾简介：
王洋：上海应帆数字科技有限公司董事、总裁。应帆科技隶属于上海文化广播影视集团（SMG），是第一财经旗下的国有控股混合所有制企业，长期面向新消费和新金融领域，致力于为品牌企业提供全周期多元化数字增长解决方案。
铁皮：永璞咖啡创始人，在精品咖啡行业拥有11年从业经验。永璞咖啡在国内最早推出便携冷萃咖啡液及常温闪萃浓缩液，并孵化了以石狮子为原型的自有IP「石端正」，始终致力于打造有温度、有中国文化特色的咖啡品牌。
王正齐：莫小仙创始人兼董事长，曾任职于中粮集团，有20余年品牌销售经验。莫小仙创立于2017年，专注于自热火锅、自热米饭、方便面等方便速食销售，并先后于2020年和2021完成A轮和B轮融资。
以下是对谈内容实录（第二部分）：
第二个关键词“变化”
Q：社区团购确实积累了很多超级用户，你们预判这些用户会与品牌持续走下去吗？当疫情结束恢复如常的时候，这些用户会成为品牌的新群体吗？是否有可能成为超级用户？抑或是与品牌“失之交臂”？
铁皮：咖啡的用户其实是相通的，包括通过这次团购也是收到了很多回馈，大家会觉得之前从来没有听说过，更没有去喝过类似于浓缩咖啡液这种产品。大家会发现打开了新场景，就是这类产品增加了喝咖啡的便捷性，相对来说性价比比较高。所以当大家去发现新产品、新场景的时候，其实会产生一定的依赖，所以会有信心在产品力比较强的情况下，能够更好地去留住用户。
最近也在探讨团购模式在疫情之后是否会延续。我觉得很多创业公司在做事情的时候会去做两手准备，如果说在疫情之后团购依然会延续下去，它可能没有像现在这么火热，但它可能会变成渠道，我们应该如何应对。以及我们也做好了类似疫情期间的团购随着疫情结束的另一种准备。
王正齐：这段时间莫小仙的产品确实帮助到了很多用户，但涉及到后期用户的留存，其实会很难。但是也带来了一些影响，第一是做了消费者教育，原来很多人不吃，现在大家 对自热米饭也有了初步的体验。第二是在做团购的时候，用户在社交媒体产生了很多的自发传播，让更多人知道了莫小仙这个品牌。至于留存，莫小仙是方便速食，在线上线下想吃就买得到，所以我的核心工作还是要把莫小仙的渠道做的“无所不在”。
Q：莫小仙后续整体的品牌和规划中，对于线上、线下的渠道布局会有怎样的规划设想？
王正齐：目前电商环节，基本上能做的渠道都做了，各个平台全部都进驻了。目前核心的渠道还是放在线下，现在线下可能有1000个经销商，经销商之下还要再去做渠道的一些渗透。
希望在每个村的村口和小店都有莫小仙，这是我的目标。今天可能把很多货放在乡镇的超市，各个乡镇超市是核心渠道和下沉渠道。从上海的南京路、淮海路超市开始，再到金山、崇明也能买到莫小仙。作为快消品品牌，只有把网点数做好，把渠道做扎实，你才能成为大的品牌，但是这个路又很长，这个过程是逃不掉的。
另外问题就是怎么看待互联网，我对电商一开始定位就是「新品牌的引爆器」，每年抖音、微博、小红书种草还是要去做的，包括天猫各种品类还要去推，我把很多资源都聚焦在新品上，通过新品跟消费者去互动，提升品牌的活跃度，在这个方面花了很多钱、很多心血，在新品类方面我是愿意加大投放的，借助电商渠道变成新品的引爆机器，通过线下渠道做成绩和收割。
Q：当时是有怎样拐点或者决策契机，让你开始从线上逐渐向线下开始布局？您的角色逻辑当中是不是有一套判断的方法论？
王正齐：其实一般在网上销售，如果产品达到行业第一的时候，一般情况下还不能直接转向线下，因为到线下还是卖不动。按照我的两个经验，以前可能需要一年，现在可能更快，就是如果你达到全网第一的时候，真正做线下渠道可能还要半年时间，甚至一年时间，这个时候开始做线下是最好的。
如果打到全网第一的时候，就要组建线下团队，招各种销售总监，各种大区的团队建设要开始思考了，在线下需要怎么去定位。因为很多时候现在是两盘货，如果我要做线下，线上这盘货延续到线下是否可行，如果不行的话，因为已经在线上积攒了品牌力，是不是可以重新再构想一盘货。
第二是要卖到什么渠道，在这类渠道需要什么样的组织架构，要如何去推广，什么客户适合你，先从哪个市场做，先做区域样板市场还是做全国市场，都要去梳理清楚。这个时间需要半年到一年的准备，从货、从组织、从渠道、从样板市场、从推广，包括甚至你的考核体系，其实把这些都准备好，那就做到无缝连接了。
Q：线下货架竞争非常激烈，无论便利店还是夫妻老婆店，货架上面有琳琅满目的方便速食产品，您如何让自己的产品更快速地被消费者关注到，甚至产生购买的冲动，您有什么经验可以分享吗？
王正齐：其实消费者关注的是最终的呈现，但对于品牌来说最难的是产品如何上架，我希望产品处在好的位置，但是谁来帮你摆。当你看到你想要的货架出现的时候，要先考虑货架谁来帮我摆，这个人应该具备什么样的条件，把这个想清楚才能想后面的问题，当你碰到很强势的经销商的时候，他可能很快就把你实现了。
当你碰到管控能力差的经销商，即使花很多钱也解决不了这个问题，所以这个问题现在应该会往上再追溯一下。
其次是你的货想摆在哪个货架去卖，比如像上海的商场、精品超市、便利店或是大卖场，品牌要想好你的消费场景在哪里，不同场景的投入模式、投入价格是不一样的，所以消费场景要先想清楚。把前面先想清楚再讲产品的问题，产品想卖什么价格，目标是什么人群，他们在哪里购买是最好的，最后谁能把你货摆到这个点上去，如果这个问题想清楚了，我觉得再谈后面的问题。
Q：2022年永璞在线上、线下的渠道分布是怎样的？重点会在哪里？未来会开更多的线下店吗？
铁皮：因为永璞是线上起家的品牌，在2020年底的时候，就准备在线下渠道有更多布局，但是团队这方面经验还比较少，那个时候刚刚销售额破亿，但是我们认为多渠道一定是对的，我们就开始慢慢摸索，比如线上线下产品是否要区分，是否要全面铺开，如果和供应商沟通等等。
摸索了一段时间后，在去年反而开始收紧线下这一块，只集中在一些精品商超，因为这些人群和场景是比较对的，这样在一些重点渠道做深耕的话，相比把渠道更分散的铺开会更有效果，这也是去年一年得到的经验。
去年年底，我们还在思考要不要做线下的实体，因为对于咖啡品牌来说，去开一家咖啡馆其实相对来说是比较顺的一件事情。我们先开了家快闪测试，整体用户反馈还不错，本来计划4月份实体店开业，但因为疫情有所延后。我们认为对于一家创业公司，在能力范围之内，在可控的精力和资金范围之内，应该去做一些大胆的尝试。我们这家店更多的目的是与用户做更多沟通，把品牌理念、产品更好地让用户去理解。
王洋：其实铁皮曾经说过，做线下店不只是为了资本，更多是为了构建用户连接的场景。其实大量新消费品牌都已经有深刻的共识，线下是非常好的流量入口，虽然它从流量规模角度来说，不及线上流量来得凶猛，甚至它的转化、触达效率也没有线上高效，但是它确实是构建场景的有效落点，这件事情今天其实都已经不是从短期效益来看，更多是从长期的发展效益来看，就是今天如何真正去更有效地触及或构建起用户的连接场景，我觉得这一点是很多品牌一定势必会走到的。
Q：王总之前认为，真正大品牌是要家喻户晓的，是要街头巷尾的普通老百姓都能够第一时间买到的，所以莫小仙在渠道的渗透，基本上高线和底线城市都会有所涉及是吧？
王正齐：因为其实在方便速食领域，都是性价比较高的。这个品类的消费者并不是说天天去吃，可能是不得已去吃，就是说你们当吃饭不方便的时候，我觉得需要来一桶莫小仙，所以它是满足在特定场景下的一些特殊需求。
另外做高端方便速食的品牌在中国非常少，消费人群也是非常少。对于未来会不会做高端这个层面，我们是一定会往前去走，因为这个市场是发展的，我不可能只做这一块品类，但是可能要把现在基础做扎实以后，变成行业的知名品牌后，再开始规划下一步往高端市场去走，如果我们现在还没做扎实，再继续往高端迈步，很可能会影响现有的品牌发展，品牌会起不来。
王洋：食品饮料品牌选准赛道，我觉得有五个维度可以去考虑——
第一是市场规模要足够大；第二是要看渗透率，如果渗透率现在还不高，这可能是一个机会；第三要看细分赛道的增速如何；第四是消费者的认知，认知门槛越低越好，越容易让消费者进入到品牌的领域当中；第五点要看竞争，所处的行业是否存在寡头或者垄断，如果没有寡头或垄断，相对处于均衡型竞争状态，我觉得可以尝试去进入。
Q：两个品牌其实都属于多品类共生的状态，想问一下两位，在选择品类的时候，无论是收缩、聚焦或是快速扩张，你们的出发点以及判断依据是什么？
铁皮：在2014年永璞成立的时候，我基于对当下咖啡市场的了解以及对未来的判断，我们最开始就决定要做“方便喝的好咖啡”这个细分领域。从一开始的挂耳咖啡，到2017年在国内开创了便携的咖啡液，到升级到常温闪萃咖啡液等等。我们所有的咖啡产品都是基于这条线没有动摇的，虽然无数朋友问我们什么时候出咖啡豆，咖啡豆虽然也很有市场，但是不符合“方便喝的好咖啡”，我们就一直没有涉足。
有时候确定了方向，能给坚持下来，不盲目做加法其实是一件很难的事情。
王洋：其实在食品饮料行业，很难说创新做一些特别颠覆的事情，能做的创新是对生产要素的重新组合以及重新匹配。将在一定的场景下去匹配一定的用户，再匹配一定的产品，然后又将各生产环节去做一些组合，从而实现产品功能上的迭代和体验的优化。
Q：想听听两位对于资本的判断，能否给新消费品牌的创业者一些建议，或者给出你们的判断？
铁皮：不同机构的投资人对不同项目一定会提出不同的想法，我觉得没有投资人敢说他一定是对的，建议要听，但肯定不能为了迎合投资人而去做出改变，所以我觉得投资人在选创业者，其实创业者也在选投资人，是相互的作用。
创业者在去融资的时候，我觉得一定是在比较好的状态去融资，产品相对来说比较完善，团队相对来说是比较完善的时候，才开始融资，投资人一定是锦上添花而不是雪中送炭。
Q：引入资本之后，对你及整个团队和品牌来说，当时最大的帮助是什么？
铁皮：引入资本之后增速非常快，团队因为有了资本助力之后，在好产品、好团队的基础情况下，其实是可以加速成长的。我们2019年的年销售额还不到2,000万，但是2020年拿了融资之后，就做到了1个亿，快速实现5倍的增长，而且迅速拿到了细分类目的第一，在今天相对来说有一定的知名度，我觉得是离不开资本的助力。
王洋：对于资本的选择也需要注意，第一不要盲目地去判断要拿什么样的资本，不是所有钱都是对你有益的。这有很重要的前提，就是你自己要做好准备，资本在进入之后给大家带来非常重要的加持，所以在你做好准备的时候，资本对你来说是助推器，甚至是催化剂。
第二点就是选择什么样的投资。尤其在早期拿资本的时候，建议去关注一些产业类的战略投资人，尤其是你所从事的行业和赛道的产业战略投资人，他更容易理解你先天的初衷，甚至是跟你更容易产生共识，拿资本拿的不仅是资金，拿的是共同的认知，拿的是今天对于资源的有效整合。
王正齐：如何去看待融资，作为创业者你需要衡量你所做的是生意还是事业？如果说我做这个事是为了赚钱，只是一个生意，你就不要去融资，因为你融资其实会更累，当你拿到钱以后，其实人会很焦虑的。如果能做一盘生意，我每年都有可观的收入，销售也好，利润也好，每天坚持做个几十年，这就是一门非常好的生意。
目前方便速食赛道是几千亿的赛道，你不做大就是没有未来的，不可能说我只做3~5亿，就能坚持好多年。3~5亿规模的公司，你招不到人，渠道也搭不好，就一定会被别人灭掉，面临生死的问题，你就需要去融资去做大的突破，当你融到钱以后，很多人就开始去“砸钱”、“烧钱”，按照消费品来讲，它一定是长期战争，10年磨一剑，把一支团队建设好，没有5年打造不出一支团队，连团队都没有，也无法成为一个品牌。
王洋：今天引入资本其实是引入管理，第一点管理的是组织和运营，第二个管理的是一种预期。资本同时也是衡量企业和品牌发展阶段非常重要的客观指标，其实也是管理员工对于公司未来发展的一个预期。第三点管理的是资源，无论是扩大产能，或是提升供应链的管理能力，都是对资源的一种管理。
第三个关键词：“ 长期主义”
Q：如果要去打造可以横跨周期的品牌，需要关注什么？需要去做些什么？
铁皮：最看重的其实就是几个字，可持续性。去做很多事情的时候，都会去思考有没有可持续性，比如深耕供应链，因为有灵活的供应链才能够产出更好的产品，才能够让产品成本降下来。
其实永璞在很早公司没有融钱的情况下，就去考虑要去投资供应链。我认为一旦下定决心要去做一件事情，钱反而是次要的，比如那个时候永璞投资工厂没钱，但是有股份，可以拿股份和供应链公司互换，有各种各样的办法可以解决钱的事情。
在运营方面我们也一直在思考可持续性，有些事情甚至很难在短时间内有效果，恰恰是这些在短时间内不会有效果的事情一但坚持做成了，可能能形成壁垒。
比如永璞在打造的小岛的生态，去做《岛民月刊》，去做小程序，做线下活动等等来和用户沟通，和用户做好沟通，一定不会短期内对销售额起到大的帮助，但是一旦坚持去做，且让用户感受到品牌的真诚和用心，一定会带来回报。比如永璞的复购率就远高于行业，以及在用户调研的过程中，绝大多数用户感受到永璞是一家有温度的品牌。这都是可持续的一部分。
最后也是最重要要的就是产品，除了产品本身要保证基础的食品安全之外，能否要生产更有效率，更有灵活性也是未来的竞争力。永璞在上海、青岛、海外都有自己投资或者深度绑定的供应链，让我们在今年原料成本大涨，疫情反复的情况下，并没有受到太大的影响。未来我们还会继续深耕供应链，打造更具市场竞争力的好产品。
王正齐：主要是三方面，第一模型，第二方法论，第三组织运营。
首先你的营销模型是什么样，举个例子我要做全渠道，电商的模型是什么样，线下的模式是什么样，要想清楚。有了模型以后，再考虑方法论，有了方法论，再考虑需要什么组织来实现方法论。所以模型、方法论、组织运营，我觉得是需要去切实思考的。
第二是做品牌的引流，哪里做承接，去哪里做推广。如何制定每年做新品的预算，怎么去选择新品，选了新品后，需要如何去发动，发动线上还是线下，这就是个方法论。当公司有一套方法论的时候，做新品的失败概率会降低很多。
第三是对人的重视，线上电商用什么人，线下渠道用什么人，组织如何去建设，人员考核如何制定，未来人才在哪里等等。我今天招人要考虑三年以后，他经历了三年以后应该在什么职位，如何能持续去发展。
王洋：我再补充一个关键词是迭代。今天如果品牌要做全域的增长，要非常熟悉地了解今天线上以天猫为代表的搜索电商，以抖音为代表的兴趣或内容电商，以微信为代表的社交电商，它们规则的迭代变化，然后推导出方法论的迭代，以及在组织和运营层面的迭代。迭代是今天长期主义保持进化，让品牌能够跨越周期的非常重要的关键词，怎么迭代、如何迭代，针对每一家企业、每条细分赛道、每个企业发展周期的不同，都有着不同的答案，但是请创始人们一定把这个关键词牢牢的印在脑海和认知当中，就是要保持进化，我觉得这样才有可能实现品牌最终的长期主义。
文章来源：第一财经商业数据中心
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