供应商配额管理，指公司尤其是产销一体化的大批量制造企业，为了保证物料供给的充足与稳定连续性，对于同一种料号的物料供应往往会找几家供应商供货，也有可能企业在找了主供应商之后，为了防止供应商的主观或客观原因带来的供应风险，采购团队为自己找了一个或两个备胎（次要供应商）。FMCG领域的经验是，如果某类品类料号单品的采购金额超过5亿元人民币或超过总体直接材料采购支出的15%，通常来说，会设置3个供应商。

在管理同一类标准的物料时，如果我们有两家、三家以上的供应商，采购团队为了达到总体采购成本和风险管理相结合的目的，绝大多数也需要对供应商的供应配额进行管理。如果是已经有ERP或SAP信息系统的公司，更是默认配置好了以下常见的四种配额管理规则。

01顺序优先

按货源清单上供应商的供应顺序依次分配申请采购数量，直到供应商的最大订货数量为止。

02固定供应商

将申请数量分配给固定供应商，超过固定供应商最大订货数量之外的申请数量不进行分配。

03固定比例

按货源清单上供应商的配额比例分配申请采购数量，但不超过供应商的最大订货数量。

04价格优先

在考虑区间价格的情况下，分配给有效价格最优的供应商，但不超过供应商的最大订货数量。

不同的企业有不同的管理需求，其配置规则不一定相同，这块儿暂且不论。

实际上，配额管理不仅是直接采购团队手里用以管理供应商的重要“大棒”之一，更是采购团队重要的Cost Saving手段之一。以下是供应商配额管理策略常见的几种业务场景。

一、供应商认证或议价时（Negotiation）

供应商配额管理可以使供应商提供优惠的价格。采购团队在准备RFQ时，根据年度的销售预测，制定出年度的采购计划，为潜在供应商提供预估的总订单规模，使供应商能了解报价基础，给出合理的价格。

通常供应商的初次报价会不令人满意，在接下来的几轮议价议标或电子竞标中，可以设置配额与阶梯降价的联动，是一种省时省力并且有效的议标议价工具。我此前领导的一次某香精年度招标，得到过配额提升5%，价格下降约2.5%的实践案例。当然了，在季度降价、年度议价或因大宗商品涨价做成本规避时，配额管理也是采购人员达成目标的重要议价手段。

二、供应业务连续性BCP（Business Continuity Plan）

供应商配额管理可以用以制定确保稳定交货的BCP应急计划从而做好风险防范。供应商无论是出现质量、交货问题，还是财务恶化，甚至是突发不可抗力事件（例如地震、战争、工厂火灾或近两年说来就来的疫情管控），都会直接影响采购人所在的企业。对于自家主力的战略型或关键的供应物料，采购人务必要监控供应商的各方面状况，做好应急计划，随时调整配额，或者已经认证过的替补供应商紧急上场。

经过认证但刚刚进场的的供应商，供需双方需要在质量的稳定性、交付的稳定性、配合与积极响应上等方面，大概率会存在必不可少的或长或短的磨合。因此，即使有了非常大的客观情况变化，就算是原主力供应商突然有变成友商的倾向，也不宜一开始就直接给予新供应商较大的配额，可采用从5%、15%等逐步加大配额的策略。

三、卡拉杰克象限的应用（Kraljic Matrix）

相信关注博润的小伙伴，对采购管理中闻名遐迩的卡拉杰克品类策略是很熟悉的，在此不再赘言。供应商的配额管理（以三家供应商为例），同样应遵从卡拉杰克的品类管理策略。

01战略类（Strategic）

配额侧重于技术和质量均衡的供应商，如果是三家，常用比例可设置为6：3：1

02瓶颈类（Bottomneck）

配额侧重于质量与合作关系均衡的供应商，请首选合作关系优秀的供应商

03常规类（Routine）

配额侧重于总成本（采购交易价格+采购过程成本）领先的供应商。

04杠杆物料（Leverage）

配额侧重于价格领先的供应商。三家供应商的话，可以设置为7：2：1

以上比例的设置仅供各位采购小伙伴参考，具体情形需要评估自身企业的实际情况。

四、产品生命周期观念（Product Life Cycle）

我经常说，采购人是需要懂财务，也需要懂业务的。因此采购人在设置供应商配额的时候，另外一个重要的关注点就是自家销售产品的生命周期。产品生命周期理论（PLC），1966年由Raymond Vernon提出，是把一个产品的销售历史比作象人的生命周期一样，要经历出生、成长、成熟、老化、死亡等阶段。

就产品而言，也就是要经历一个开发、引进、成长、成熟、衰退的阶段。当下在PLC的基础上衍生出来PLM管理理论及信息系统，更是类似人的生命周期，把父母前期的准备和孕育的过程、分娩的过程也定义到人的生命周期。PLM包含了需求收集、概念确定、产品设计、产品上市和产品市场生命周期管理。

其实PLM的每一个环节都与采购人是息息相关的，因为每一个产品，其直接原料都是咱采购人负责购买的。这里先不展开说，回到供应商的配额管理策略与自家产品生命周期的关系，以下配额管理是给大家一个大概的参考建议。

01开发引进期：配额侧重于技术领先的供应商，同时储备能量产制造的供应商，签订产能预定合同。

02成长期：配额侧重于质量领先与交付领先的供应商。

03成熟期：配额侧重于质量和价格均衡的供应商。

04衰退期：配额侧重于价格领先的供应商。

五、竞争性配额管理策略（Competitive）

有的时候，采购人自身公司产品的成熟期（微创新或微改良的产品近似看为为同一产品）较长，某一物料采购规模又较大，建议采用阶梯供应商竞争性配额管理策略，采购人可以认证三级阶梯服务水平的供应商。

配额较大（通常占据50%份额以上）的为第一供应商，配额中间的为第二供应商扮演挑战者的角色，配额最小的第三供应商为随时上岗的竞争者。如此良型的竞争格局对采购人是极为有利的，它不仅最大限度的规避的供应风险，更会使每个供应商面临三环循环竞争，它会驱动各个供应商主动改进其供应绩效以维持或得到更多的业务，以此形成鲇鱼效应，从而使整体的供应商群绩效表现持续提升。

文章来源：CPSM博润顾问，作者：Eric Wang

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