供应链改善需计划和采购做起

我们知道，供应链管理不是个简单的职能概念；它包括一系列的职能。

简单地讲，供应链就是采购把东西买进来，运营来加工增值，物流配送给客户。这三者是供应链的执行职能。他们在计划职能的指导下运作，即采购遵从计划的指令，买什么、买多少、什么时候买；生产遵从计划的指令，加工什么、加工多少、什么时候加工；物流按照计划的安排，配送什么、配送多少、什么时候配送。也就是说，供应链以计划为引擎，以采购、生产和物流为执行职能，在链主企业如此，从供应商的供应商到客户的客户也是如此，环环相扣，逐级相连。

作为一个整体，供应链管理的概念有点虚无缥缈：不同行业，不同公司，不同职能对它的理解都可能不同。传统上，它是由这三个执行职能向两头延伸发展而来的。在有些公司，比如轻资产运作的企业，采购是供应链的重头戏，所以在采购的基础上，向前延伸到运营和物流，成为供应链职能。

对于本土企业来说，供应链管理上普遍存在两个弱项：

（1）强于执行而弱于计划；

（2）对采购的重视度不够。而这两个领域，也正是供应链改进投资回报较高的地方。

先说强于执行而弱于计划。供应链的绩效，表面上看是执行的结果，其实更多的是计划的结果。试想想，如果计划想不到，执行能做到吗？即使做得到，也是以高昂的成本和库存为代价。计划弱，根本原因是对计划不重视。我经常问学员和职业人，如果公司的采购员和计划员各有一个空缺，两个职位的薪酬都差不多，你们的员工会抢着申请哪个职位？答案几乎异口同声的是采购员。我说，这就是为什么你们做执行的这么辛苦了：计划招不到最优秀的人，就做不好计划；计划不到位，就得执行来弥补，苦了一帮干活儿的人。为什么员工不愿意去计划部门？很简单，计划不受重视。

与计划类似，在供应链领域，采购是另一个没有受到充分重视的职能。在培训中，我经常问学员，对于供应链的三大执行职能，公司最重视哪个？答案常常是生产运营，因为生产线上问题多多，大家都能看得见，感受得到。我继续问，在你们的产品成本中，比如总成本是100元，有多少钱是付给供应商？大家的答复也很一致：百分之五十、六十甚至七十的钱是付给供应商的。

表面上看，这是供应商在赚我们50%、60%甚至70%的钱；实际上呢，是因为他们在干这些比例的活，为超过一半的供应链增值活动负责。而采购呢，表面上看是个花钱的职能，实则担负寻找、管理供应商的重任，确保这过半的供应链增值活动保质、保量地完成。

这就是说，在供应链管理的三大执行职能中，采购挑的担子最重。

而采购呢，又是供应链领域最被误解和低估的职能。这里有企业的认识问题，也有对采购贪腐的顾虑，以及采购职能本身的能力问题，原因错综复杂，这里也不希望给出完整的解决方案。但是，不管怎么样，如果采购还是一个人在公司的最后一站，那就注定没法确保供应商负责的增值活动，也就注定没法全面提高供应链的绩效——不要忘了，过半的供应链增值活动发生在供应商处。

这其实也反映了对采购职能的不同理解。作为采购部门的负责人，如果你跟老总说，我在花公司70%的钱，现在人手不够，老总八成会一句话打发了你：花钱有什么难，还要多雇什么人。但如果你说，我的部门对公司70%的增值活动负责，你八成会得到一个大不相同的答复。如果你说，供应商是公司的延伸，是公司的战略资源，是我们轻资产经营的关键，你在从更高层面阐述采购职能的战略地位。

为什么要说这些呢？我们怎么理解、定位采购职能，直接决定了公司怎么看待这一战略职能，也决定了能否得到充分的资源，强化这一职能，改善供应链绩效。采购职能如此，供应链管理亦然。

供应链运营水平低的公司，症状却都很相像：库存堆积如山，但客户要的却没有；供应链运营忙如热锅上的蚂蚁，从计划到生产到采购，干的活儿都一样：催料；生意做了不少，但成本更高，而且越来越高----一旦业务量增幅下降或不增长，公司的成本压力就山大，盈利空间被一再挤压。

这些公司无论规模大小，感觉上都处于临界状态，随时都可能爆炸。有些企业订单大幅积压，加班成常态，连办公室小姑娘们都得周末下车间，虽然明知干不了多少活，但也是“有难同当”，鼓舞生产线的士气啊。同时，这些企业随着规模的增大，流程越来越复杂，到处是补丁，效率也越来越低，要顺利办成一件事越来越不可能。出了问题，也不知从哪里着手来解决。从上到下，从前端到后端，人人都在救火，人人都深陷"活在当下"的泥淖里而不能自拔。

在很多本土企业，重执行而轻计划的文化比较盛行，计划部门本身往往很薄弱，系统、流程不健全，人员配置不到位，计划方法单一，没法满足业务的需要。比如有个几百亿的大型设备生产企业，对所有的产品都是按预测生产。由于有些产品品种多、批量小，预测困难，一方面造成大批库存积压，另一方面又是短缺。其实在产品配置复杂、需求变动大、批量较小的行业，企业要根据不同的产品特性来做计划。比如在我的一位朋友领导的咨询团队帮助下，这个公司把产品分为三类：

（1）需求稳定，批量较大的，采用按预测来生产；

（2）需求较稳定，批量较大的，在零部件层面按照预测来采购，在成品层面由客户订单驱动；

（3）需求变动大、批量很小的，完全依赖客户订单驱动，而且尽量把需求向第一、第二类引导。

经过这一系列并不算复杂的运作，该公司的库存大幅下降，给客户的按时交货率也大幅上升。相反，有一个小公司，所有的产品都由客户订单驱动。这看上去很好，其实很多人不理解订单驱动下的供应链成本：订单驱动，单件生产，生产成本高，采购成本也高，而且交期紧，赶工加急，费用惊人。其解决方案也是用上述三种分法。遗憾的是，该公司就没有计划职能。你能想象到，其供应链运营能有多低效。

当然计划职能薄弱、计划方法单一只是众多计划领域问题的冰山一角，限于篇幅，我们不在这里详述。我想说的是，在本土企业，计划是投资回报率最高的领域之一，加强计划职能，往往能起到事半功倍的效果。可以说，绩效表面上是执行出来的，其实是计划的出来的；很多问题貌似没做到（执行），实则是没想到（计划）。

文章来源：学达人供应链

编辑：瓴犀（微信公众号名称：“瓴犀”）