马丁·克里斯托弗（Martin Christopher）教授曾于1992年深刻指出：21世纪的竞争不再是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争。这被众多从业者奉为圭臬。而供应链中供应商的质量管理体系又是其中的重点。在上次《老坛酸菜土坑造，供应商应该如何管？》我们曾简单介绍过因为供应商质量问题导致的品牌商躺枪的案例，而半个月过后，“上海人最后的倔强”又戳中不少小伙伴的痛点。

“老坛酸菜”成为一个梗，难以略过。即使面临挨饿，消费者的心理阴影仍在，真是一朝被蛇咬十年怕井绳。

问题是如何确保供应商质量管理体系是行之有效的呢？华为公司在长期的实践中摸索出了行之有效的办法，主要包括几点：管理IT化、生产迆自动化、人员专业化及关键岗位人员稳定，简称“三化一稳定”。下面我们逐项做个简要说明。

01、管理IT化

管理IT化≠简单地上一堆IT系统，因为只是简单地买几个软件堆砌起来，往往也起不到太大的效果。要发挥信息系统的功效，必须通过系统的规划才能奏效。

首先要有完整的管理体系，这个管理体系不局限于大家所熟识的ISO9000/14000体系，也包括其它行业最佳实践等。同时，这些管理体系都已经内化到公司的流程管理体系中，即都有流程来支撑。摆脱对特定人的依赖，靠“法治”而非“人治”。在流程梳理好后，将流程固化到IT系统中。

如何确保所有的流程都已IT化呢？可以分步来实现。首先要做的是审视公司目前的IT化程度，简单地说就是查漏补缺，先识别问题在哪里才好对症下药。然后对流程IT化划定基线，并制定具体的实施计划，将管理IT化基线化。需要注意的是，在规模比较大的企业，通常会通过应用架构（或称信息架构）来打点识别，不同公司的管理基础不同，识别的方式也不同。需要因环境而变，做适当的调整。

很多公司在这方面做得不够好，一方面是有些企业“吝啬”，不舍得在IT上面做充分的投资；另一方面是在实施的方法上，只是简单地买买买，结果都撂在服务器的角落里，流程体系没有搭建好，根本跑不起来。

02、生产作业自动化

最近几年，用工荒成为工厂的老大难问题。而随着人口增长的放缓，甚至负增长的出现，可以预见用工荒会进一步恶化，即使二胎、三胎、延迟退休等多重刺激下仍无法逆转。如何破解呢？只有进行自动化、智能化升级。

生产自动化、智能化，也不仅仅是简单地买几台高尖精的设备或是上几套自动化的软件，当然，这往往是无法缺少的。而要想这些设备、软件跑得溜，还是要回归业务。首先是要按工序及生产作业的过程/程序识别哪些工序或环节是依赖人工来完成的；同时参考业界的最佳实践，将生产过程自动化基线化，并制定落实生产过程自动化基线。

生产自动化是一个漫长的过程，在减少工人的同时，前期的投资是非常大的，短期还看不到很大的收益，这需要极大的耐心与战略定力。要经受得住这个考验，还必须得有相当雄厚的实力，而这些供应商一旦建立好质量管理体系，对于品牌商来说则是直接受惠的。一方面产品质量稳定，另一方面在成本上也会更有优势。

03、人员专业化

随着科技发展，社会分工的日益精细化，对人的专业水平要求也就水涨船高了。专业化，已不仅仅是专业技能本身，而是逐渐成为一种信心的保障，专业让人放心、踏实、满意。

专业化是什么？其实，这并不是什么新鲜的术语，我们俗话讲的“行家里手”是也。在一个行业里面沉浸得久了，逐渐建立起来的专业素养，成就的行业地位，也是一个从业者的尊严与荣耀。

当然，专业本身不仅仅是特定的知识与技能，还包括相应的职业修养。首先是以结果导向，专业首先要能服务于客户，服务于商业目标的实现，否则都是浮云。同时，专业必须有参照值，既要能横向比较，也能纵向比较。横向是跟同行比，看看自己的江湖地位（排名）；纵向是跟自己比，看看今天昨天是不是比前天进步了，今天是不是比昨天做得更好了。

既不妄自菲薄,也不妄自尊大。

需要说明的是，这里的专业不仅仅是单兵的专业，而是团队性的专业，是公司性的专业。而首先要保证的是关键岗位人员的专业性，这是最低要求。

04、关键岗位人员稳定

对于企业来说，无论人员训练得多么专业，如果不能为自己所用，那就没有什么意义了。犹如为他人作嫁衣，多少有点不甘。为了确保质量持续稳定，华为要求供应商在关键岗位的人员要保持稳定性（每年保证关键岗位人员离职率不超过某个百分比，如5%或10%等）。

在自由劳动市场，劳资双方都有选择的自由，尤其是新生代，一言不合就走人，要保持人员稳定可不是一件简单的事。首先是识别关键岗位，然后想办法留住他们。

为了达成目标，通常建立差异化的员工管理机制（激励、培训、晋升等），通过短期的金钱激励和长期的成长诱惑，降低这部分人员的流动。即便如此，依然不能确保能全部留住这些人，B计划是对这些关键岗位人员全部建立A、B角机制，即有替补的人。一旦有人离职，也不用担心会影响什么。同时，完善的培训体系，也让这些被识别为关键岗位人员的人不至于以此狮子大开口，反过来吃定公司了。

多管齐下，一方面能满足质量管理的要求，另一方面也能在成本上不至于失控而丧失竞争力。

供应商管理不是简单的交易思维（花钱买货，买卖关系）能做好，它往往是非线性的，需要共建，形成生态。比如，前阵子华为公司对合作伙伴的房租减免就体现了这种生态共荣辱的理念。

文章来源：马掌管理咨询，作者：彦子

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